再造百年松下——津贺一宏领导松下电器驶入新航道
2016-07-19 松下点亮生活
自2012年6月正式担任松下电器社长以来，津贺一宏不断推崇“现场主义”且保持着一年来华两三次的频率，他说：“中国发展快，若一年一次担心赶不上变化。”
现在的松下电器，7.6万亿日元（约合4917亿人民币）的营业收入中，家电业务占比只有2成多，公司正将更多资源投向住宅、车载以及元器件等B2B事业领域。很少有人知道，松下现在是全球冷链领域最大的玩家、全球第十大汽车零部件供应商。
掌舵98岁的老牌企业，津贺一宏正承担着突围使命，他试图重启公司的增长引擎，为下一个百年开辟一条新路径。
临危受命
2012年2月，津贺一宏被任命为松下电器下任社长，当年6月生效。
津贺一宏接手的松下公司，之前由于内部经营的失败，加之金融危机等外部环境的冲击而陷入困境。津贺一宏提到：“我们面临的困境是，必须要还贷款，能卖的东西尽量卖，能节省的尽量省，但是一味压缩费用的话，也不会出现好结果，我们必须考虑拿出利润。”
2012年6月一上任，津贺一宏不得不以“回归正常公司”为首要任务。针对亏损严重的业务领域，津贺一宏采取果断措施，迅速“止血”，或撤离，或重组，坚决止损。得益于果断及时的止损和资产处置，松下度过了最艰难的时刻，并在告别疲弱的财务状况后，整体业务趋于平稳。
实效主义
津贺一宏挽救松下的努力，并不仅限于“救急”。
松下集团产业横跨电器、能源、健康、照明等多个领域，为掌握公司实际的状况，津贺一宏进行了“可视化”改革，将7000人的总部缩小成150人左右的小总部，并在此基础上重新调整公司的资源配置。
利润率重新成为检验客户价值的重要衡量标准， 津贺一宏为所有事业部划定了“营业利润率达到5%”的指标，并且进行考核。同时，津贺一宏更加明确权限和责任，提高员工积极性，改革提高了人事政策的弹性。这些变革举措，正在逐步影响松下的组织和企业文化，行动变得更加务实、高效和有目的性。
增长引擎
重振松下，津贺一宏仅仅走到半程。
2014年3月，松下刚刚恢复元气，津贺一宏便宣布了1万亿日元的5年投资计划，在车载、住宅相关的高增长领域推进设备投资和并购。这一次，他将松下的成长押注在B2B领域。
松下是航空机舱音响娱乐系统和冷链领域的全球最大玩家，可实现机舱内视频设备、手机通话、互联网服务等多种应用，在该领域占有全球8成左右的市场份额，并于2016年4月斥资15.45亿美元，收购美国制冷设备制造商哈斯曼(Hussmann)，奠定了其在低温物流领域的全球领导者地位；电池领域，松下与特斯拉汽车的合作证明在电动汽车（EV）动力部分这样一个潜力巨大的市场，津贺一宏已占得先机；松下车载事业的相关业务将是松下未来扩张的重点；住宅领域，松下已在日本本土确立以能源管理为中心的策略。
如果说，过去松下业绩的翻转，是以结构改革和支出控制的“减法”为主导，那么，借助于这些投资布局所做的“加法”，将会驱动松下未来核心业务的增长，带动公司真正走出低谷。
协同创新
松下一直有技术至上的传统。
津贺一宏反对技术层面的单打独斗，不再期待纯技术的王牌产业，而在公司倡导Cross-Value Innovation，更强调技术整合下的“价值创造”，“我们准备改变一下，以将客户放在第一位，以客户的信赖作为王牌。”
在车载、住宅等B2B事业领域，松下均将原有优势技术扩张到新兴的高成长业务中去。基于用户需求和应用场景，多种技术的协同正为松下创造出一种新优势。而技术协同的动力，在于人的首创精神。
津贺一宏经常会引用松下幸之助的话，以重拾创业时代的经营理念，其中频率非常高的一句话是——“无论松下电器将来发展到如何规模，都不可忘记一个商人应有的态度。始终保持谦虚、朴实的工作作风。”其本义是告诫员工，不可随事业规模的扩大，对经营漫不经心，滋生骄傲自满的情绪。
2018年，松下将步入下一个百年，谈及自己期待留下的“遗产”，津贺一宏表示，“我希望未来松下公司的经营不再以日本为主，能更好发挥海外团队的力量，集结全球优秀的人才，以其智慧和力量共同推进业务发展，而未必再以日本人为主体。如果形成这样一种经营模式、经营体制，即使未来业务内容出现变化，我们也能顺利应对，若能接近这种状态，这将是我的荣幸。”
（内容摘自《二十一世纪商业评论》 记者陈晓平）
