干经销商也是。看着人家拿个经销权、开个小门脸，忽忽间就一派客似云来，货如轮转的兴盛状，一年换房，两年换车，三年已然换了人间。
再想想自己不傻不笨也不懒，也依葫芦画瓢开个店、接个品牌呗，但转眼咋就变成了一年苦熬、两年死撑、三年关张的苦逼样？
都是干经销，都是开门店，做生意的差距咋那么大咧！？
都是干经销商，为什么干不过他？
中国门都 2月2日
一个经销商的成长史，大致可以分为以下六步：
第一步：找对了一个好产品、选对了一个新品类，借着产品的成长趋势，从开小门店入手，慢慢手里有了些积蓄。这个阶段经营成本压力不大，门店死活全看产品的自然流量，能卖多少是多少，想卖多少是多少；
第二步：开始扩充相关品类，想办法让更多的人来买，让来买的人买更多。这一步的结果多半是经营的产品越来越多；
第三步：发展都一定阶段，觉得单纯卖产品这种路子不行，还是得注重门店形象，得卖溢价。开始做门店形象升级、开始选择品牌代理，开始注重产品的展示方式。这个阶段，店面的形象提升了，品牌意识开始凸显出来了；
第四步：店面形象上来了，其实就意味着成本在增加，就需要一定的量来弥补成本，所以提高门店销量成为了重中之重。这个阶段要存活、要发展，助销、促销、推广等一系列动销动作就少不了，这也是我们常说的从坐商到行商；
第五步：升级店活下来了，大店活下来了，有理想有抱负的经销商们，就开始想着将自己的成功模式大面积复制。要么开始自己开连锁、搞加盟，要么直接给零售商供货，这个阶段已经有做渠道管理的意思；
第六步：如果有幸成为一方诸侯，开始膨胀的经销商，多半会有两条路走：一条向上延伸，自己建工厂、创品牌、做厂家；一条想赚快钱，搞投资、炒房产，甚至开酒吧、买KTV，全面开花。走到这一步，经销商要么一飞冲天，要么堕入地狱。
这每一步上，都有大把的经销商半途而废，而每一位没跨过这个槛的经销商，都有可歌可泣的故事与后世儿孙们“想当年”。
行销才有更多的销售机会，这个道理，经销商懂，但为啥有些经销商就是不行动？这种一果多因的棘手问题，需对症下药。
不会干型：不知道从何入手
所以，停下来想等着厂家或专家，传授一套一招致命的某种绝学。谁知道，很多经销商一等，等到门店关张大吉，也没等到教会其一招致命绝学的人。
我们常说三流的策划，如果有一流的执行，也能拿到二流的结果。尤其是在消费者对各类花样翻新的促销形式，基本上已形成强免疫的今天，要做出一个投入小、收益大的促销方案，宛如大海捞针。
所以，当促销推广方案缺乏爆炸性、强传播特征时，就需要方案的另一个方面系统性来补足。
针对不会干的经销商，企业要做的其实就是两个字：投人。
破除经销商畏难心理，打掉经销商不切实际的幻想，用结果来说话，用数字来说话。让经销商看到做推广、搞执行，扎扎实实地做、系统地做同样也能让每场活动，场场爆满。
不敢干型：感觉风险不确定
你会发现，在众多促销动作中，这类经销商最偏爱的还是那种顾客主动上门的动作，比如让老客户带新客户的方案。而对于其他拉新的动作，兴趣度就明显偏低。
对于不敢干的经销商，企业应对策略还是两个字：投钱。
有些环节只是做动作调整，并不涉及到费用的投入，但有些环节的增加，比如返场，必须给到消费者一些额外甜头，这个环节的设计才会有效。
在某些环节上，当经销商对费用投入结果不确定时，企业就应该和经销商来分摊这笔费用。
一方面来测试动作的有效性和合适力度，对后期活动建立数据基础，另一方面也是帮助经销商建立对活动系统性的认知，用钱来帮助经销商在关键步骤上建立直观认识，这才是真正把钱花在刀刃上。
不愿干型：觉得没必要干
另一类是新兴行业、新兴品类，企业高速发展，经销商也有足够渠道利润，生意好得忙不过来，又或者是三年不开张、开张管三年。
出现这类经销商，大部分原因在企业自身。比如在渠道利益的分配，有的企业为快速拓展市场，搞所谓的“裸价”，区域市场一把打包给经销商，
从此不问身后事，或者也没有资源去调动经销商做希望他做的事。又或者企业的眼睛一直盯着市场，却对后台供应能力的瓶颈视而不见。
对于不愿干的经销商，企业要解决这个问题有点复杂，可能需要重新检视自己的营销系统和供应系统，尤其是价格体系和供应链体系。
不能干型：人力架构支持不了
每一个动作、每一个环节能不能做到位，都会直接或者间接地影响活动的最后结果。
大部分经销商的销售人员和推广人员没有分开，推广和销售职能没分开，容易造成销售挑大梁的导购人员在推广的时候，即使动作没有做到位，经销商发现了，也只能得过且过。
所以，很多经销商遇到做活动，先得掂量掂量自己的人力够不够。针对不能干的经销商，还得从根子上下手，从制度设计上解决。
其实很多经销商都有把核心骨干人员转化为股东的想法，但在具体的方法和步骤上，还缺乏明确的规划和动作，有不少也只是停留在口头上。
企业要做的，就是顺应趋势，在政策和资源投入上，变经销商的个体计划为公司整体规划，让核心人员做事有奔头。
